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半年疯狂卖出100亿,净利润20亿!这个服装品牌崛起的背后值得思考。

中国经济如何应对对外贸易环境的突然变化和深化改革的压力?这需要一个明确的问题:中国经济崛起的核心力量是什么?著名学者郑永年8月初写道,中国的核心力量在于不断增长的“消费社会”。

消费社会是什么意思?这意味着中国的“大市场”本身就是一股经济力量,真正能帮助中国改变世界格局的是拥有14亿人口的中国消费市场。

对中国企业来说,庞大的国内消费群体是“中国的规模优势”。消费规模使得企业市场空非常大,更容易盈利。自然,会有更多的研发资金,从而形成良性循环。

然而,人口众多,仅仅能够消费并不意味着企业能够强大。如果中国企业继续升级他们的技术和品牌,他们在未来的国际竞争中将是“不可分割的”。

华为、阿里、腾讯、小米、美的…未来可能会有BOE、SMIC、比亚迪、康科德、软科技和金正大。中国企业在各个领域的崛起,正慢慢地把外国企业主导的产业一个接一个地带回来。差距已经缩小,他们开始通过收购和其他方式走向世界。

参天大树必须有根。淮山的水一定有它的源头。

鉴于中国目前的规模,中国能否发展并不取决于谁在阻挡它,而是取决于它是否有更多的核心能力。

国家竞争就是如此,中国企业也是如此。

领先的体育用品公司安踏为我们提供了一个典型的观察案例。

谁有权“顺风”?”在中国不要做耐克,而要做世界上的安踏!”安踏集团董事长兼首席执行官丁世忠在不同场合这样说。

安踏目前是中国第一大体育用品公司,市场价值居世界前列。2018年初,其市场价值一度仅次于耐克和阿迪达斯。

在合同制造时代,中国没有一家鞋厂能记得,更别说敢喊这样的口号了。

但是现在安踏完全有信心了。

8月15日,安踏宣布了半年度报告,报告显示了非常光明的结果。

财务结果显示,安踏2018年上半年的收入为105.5亿英镑,增长率为44.1%。毛利率达到54.3%,上升3.7个百分点。股东应占利润19.4亿元,增长34%。

创建安踏在香港上市以来最好的“中期”答卷。

从安踏的财务指标来看,不仅数据明亮,而且所有指标都非常健康。

安踏不仅让许多竞争对手远远落在后面,取得了许多同行在半年内无法取得的成绩,而且在其已经很高的发展基础上继续保持高收入增长率,半年净利润增长至近20亿元人民币。

对于行业来说,这是一份“疯狂”的半年度报告。

然而,在安踏公布其最佳半年业绩后,其股价并未对当日的光明业绩做出积极回应,这令业内一些人感到困惑。

然而,a股市场在价值和价格上出现严重偏差并不罕见。再加上今年国际资本市场高度动荡的影响以及投资和投机交替的影响,股市反应如此之好并非没有理由。

安踏财务报告的所有数据都在一般公司的范围内,包括利润率、库存、现金流等。只能说,目前的资本市场对企业有些苛刻。

随着近年来国外品牌的大规模收购,安踏已经进入多品牌时代的初始阶段。其经营模式和策略与以往单一安踏品牌时代的“游戏规则”大相径庭,其零售趋势和早期批发模式也相去甚远。目前门店快速开业和多品牌发展初期造成的短期绩效指标变化,在做出回应后不难解决。

价值和价格之间的短期偏差实际上是股票市场的常态。根据巴菲特的价值投资理论,重要的是看支持企业长期发展的基础是否牢固。

因此,财务结果只是结果和表象。探索财务结果的原因以及这些原因是否可持续是最有意义的。

1、收购外国品牌开始“见效”。

安踏已经收购了四五个著名的国际运动品牌,如FILA (Fila)、Sprandi (Spandy)、Descente (Dusant)、KOLONSPORT (Kelon)和Xiaoxiao Niu。不同级别的品牌满足不同群体的更多需求。

目前,丝丝已经开始为其业绩做出贡献。2.长期的高研发投资使得爆炸性产品频繁出现。

安踏已经在美国、日本、韩国和其他国家建立了五个设计中心。去年,R&D投资占总销售成本的5.8%,今年上半年达到6.2%。安踏拥有300多项授权专利、42项发明专利和73项实用新型专利,每年有3-5项新技术诞生。

技术与与体育名人合作的结合带来了一系列爆炸性产品,如与NBA勇士队明星klay thompson合作的KT3系列篮球鞋,与邹市明和帕奎奥合作的综合训练鞋,与陈盆滨合作的挑战者100跑鞋。

这些新产品一经推出,就得到市场的高度认可。

此外,菲洛与流行偶像王源的合作以及德桑特与香港明星吴彦祖的合作也为该子品牌占领更多市场做出了很大贡献。

3.终端商店的增加和升级已经开始发挥其威力。

目前,安踏(包括安踏儿童)拥有9650家店铺,比去年年底增加了183家。丝在中国大陆、香港、澳门和新加坡有1248家店铺。

此外,安踏的店铺在第八代已经升级到2246家,大大改善了消费者体验。

4.与全国性竞争合作推广品牌。

与2022年北京冬季奥林匹克运动会和冬季残疾人奥林匹克运动会当局合作,所有重大活动的服装将有一个和平的步伐。

还有即将在雅加达举行的亚运会,安踏也在那里设计了亚运会获奖服装。

这大大提高了品牌知名度和认可度。

可以说,安踏2018年半年度报告是厚积累、薄分布的结果。

此外,近年来,随着大众健身的兴起,体育用品也迎来了良好的发展机遇。安踏集团副总裁李凌表示,“中国体育产业正在风起云涌,这是中国体育人的黄金时代”。

然而,当风来临时,并不是所有的企业都能利用风,只有那些把自己发展成钢筋和骨头的企业才有机会飞黄腾达。

通过分析安踏的发展历程,我们可以看出,该企业之所以最终成为晋江乃至全国数万家运动鞋服装企业中的佼佼者,是因为销售额和市场价值是最后几个的总和,有太多的经验值得研究。

在未来10年做正确的事情是企业最大的管理问题。

所谓的战略不仅是企业未来发展的“总路线图”,也是当前经营的“指挥图”。

头部一英寸,尾部十英尺。

许多企业都有很大的问题,比如销售业绩、人员变动、业务模块等问题。事实上,它们最终是战略问题。战略错误或不明确的信息会传到企业的管理、销售等问题的末尾,并且存在很多问题。

2016年下半年,安踏经过长时间的调查和思考,确定了公司未来10年的发展战略:单一焦点、多品牌、全渠道。

丁世忠表示,安踏于2007年上市,在截至2017年的十年间,该公司已经从传统的民营企业转变为具有现代治理结构的上市公司。

从2018年开始,安踏集团将按照“单一聚焦、多品牌、全渠道”的总体路线图,启动“新的创业十年”。

单一关注意味着安踏必须从上到下关注“每一双鞋和每件衣服”,以实现最高的用户价值和商品价值。安踏将在每个品牌中努力工作,并成为所有领域的领导者。

多品牌是指通过品牌重塑和品牌收购获得丰富的品牌矩阵,“在运动鞋和服装行业广泛而深入”。安踏的主要品牌是大众产品,通过收购非安踏品牌的国内外高端品牌,成为专业细分的运动鞋和运动服。

整个渠道意味着安踏需要覆盖所有购物中心、百货商店、商店、街头商店和电子商务。

战略必须基于企业对自身优势、市场竞争格局和社会发展阶段的综合判断。

任郑飞有一个著名的管道战略。

任郑飞表示:“华为可以抓住任何机会赚取数百亿美元,但如果我们被短期利益所困,我们将在非战略机会上浪费时间,并失去战略机会。

因此,华为的愚蠢也反映在不受短期盈利机会的影响…敢于放弃非战略性机会…关注重大的战略机遇,并在确定的时候关注关键的成功因素。

多年来,华为只做了一件事:坚持管道战略,通过管道整合商业和工业。

“安踏的单一焦点战略与中国的管道战略在选择上是一样的!事实上,这里提出的是每个中国企业都必须面对的“两个选择之一”的问题:专注还是多元化?你想在一厘米以下挖一公里还是一公里以下挖一厘米?多元化对企业来说总是一个巨大的诱惑。在主营业务还没有确立绝对优势的情况下,通过多元化很容易使财务报表看起来很好,但从长远来看,企业将失去它的护城河,从而失去它的未来!尽管乐视很悲惨,但它将失去现在和未来。

“在今天激烈的竞争中,市场充满诱惑和机遇。

一些同事已经开始做很多跨行业的生意,但安踏集团的高层管理人员总是坚定地选择做最好的行业,即做好运动鞋和服装。

用公司领导的话说,中国有14亿人口,许多人不穿安踏运动装备。我们的市场空仍然很大。

”李凌说道。

中国的社会经济发展已经到了供过于求的阶段。这导致了各行各业的激烈竞争,面对全球竞争,从长远来看没有核心竞争力会被淘汰是不可避免的。

在单一焦点战略背后,丁世忠一直强调“消费者价值”,应该始终问安踏它为消费者提供了什么价值,这样企业才能回归“为消费者创造价值”的初衷。

体现在企业定位上,安踏品牌定位在“大众市场”。在不断的产品升级、品牌升级和渠道升级中,安踏始终坚持提供“差异化、高价值、高性价比”的产品,让中国人民拥有并享受高品质的运动器材。

这是安踏与众不同的生存方式。

财务报告只反映最近的业绩,正确的战略是企业长期发展的首要条件。

过去两年,安踏集团召开管理层会议时,经常会遇到有趣的场景。

由于参加会议的经理来自不同国家,公司的大型会议需要同声传译。

例如,FILA品牌的管理团队由来自八个国家的人才组成。安踏主要品牌的海外创新中心也有数十名国际人士,他们在日常工作中经常听到七八种语言。

这次“小联合国”式的会议规模非常国际化,但对安踏集团的整体管理提出了巨大挑战。

安踏集团在“单聚焦、多品牌、全渠道”的战略下,来回收购了许多国内外高端品牌。

“如果我们依赖安踏的单一品牌,我们无法满足中国消费者迅速变化的多样化需求,也无法在短时间内与国际品牌竞争。

但是当我们实施多品牌战略时,就有可能创造更多的可能性。

”丁世忠说。

例如,安踏在2009年收购了意大利高端运动时尚品牌FILA,以其中高端定位和优雅时尚的风格形成错位布局。Fiale在卖家手中表现不佳,“已经成为安踏的热门玩物”。2015年,安踏完成了对英国户外休闲和登山品牌Sprandi (Spandy)的收购。2016年安踏与东京上市公司德尚日本(Desant Japan)的子公司成立合资企业,经营高端户外滑雪品牌Descente。2017年,安踏还收购了国际知名高端童装品牌晓晓牛。

安踏通过收购和合资企业完成了品牌升级和国际布局。

像吉利收购沃尔沃的巨大成功一样,安踏的多品牌战略不仅积累了国际化的宝贵经验,也在国际布局上获得了很多,为安踏未来10年的发展奠定了坚实的基础。

然而,国际化对安踏的管理构成了巨大挑战。“小联合国”式的会议不难解决。困难的是如何将收购的品牌与安踏的原始业务合并,以及如何1+1 >;2?在这方面,安踏的想法非常明确。有必要确保每个品牌的独立性并保持其特色。

为此,安踏严格规定,每个被收购品牌与集团之间的高级管理层不得调动,尤其是集团管理层不得为每个非安踏品牌工作。分离非常严格,以防止事故发生。

然而,如果完全独立不能产生合力,这个问题又如何解决呢?安踏探索了“先独立后共享”的解决方案。

李玲说:“管理、设计、营销和运营的品牌是独立的,但生产、物流、供应链、大数据系统、渠道、科研和非管理人才是共享的。

”很明显,这种方式对整个集团降低各项成本、提高运营效率很有帮助。“显然,这种方法对整个集团降低各种成本和提高运营效率非常有帮助。

这使得安踏的多品牌战略充分发挥集聚效应,实现1+1 >;3的效果。

为什么安踏耗尽了成千上万的运动鞋和服装企业,成为行业第一?安踏“永不停止”的品牌理念是重要原因之一。

这很有趣。

研究安踏的发展过程,我们可以发现它有两个非常明显的特点:一是持续的自我创新和“永不停止”。

以企业战略为例。安踏的自主创新从未停止。从最初的合同制造轻松赚钱,到承担巨大风险,安踏邀请孔惠玲为央视做品牌广告,然后从品牌批发到品牌零售。安踏的每一步都在引领行业并有意识地转型。每一步都非常危险,但是第一步转变的好处也是显而易见的。

2012年,由于北京奥运热带来的行业整体过热,今年发生了巨大的爆炸,商品积压,库存惊人,许多同事崩溃。

安踏是第一个开始从品牌批发向品牌零售转型的公司。安踏不再向经销商销售商品,而是开始从商店等零售终端加强品牌和零售的标准化管理,关注消费者需求。

这种转变很容易。安踏从几家商店起步,逐渐发展到成百上千家。

因为思路是超前的,而且是决定性的,这一步让安踏能够在弯道超车。没有当时的艰难转变,就不会有现在的发展。

安踏抓住了危险,成功地实现了转变。2013年,安踏重回正轨,成为中国第一家。2015年,安踏实现年销售收入超过100亿元。

第二是要有理想和远大的抱负。

这种企业文化为企业的发展注入了源源不断的发展动力。

丁世忠说,“不要成为中国的耐克,而是成为世界的安踏”。从安踏过去的每一次转变来看,他似乎骨子里都是这样想的,直到2017年,他才会向外界说出自己的想法。

企业的创始人是企业的灵魂。丁世忠赋予企业“永不停止”的灵魂。

安踏集团内部,管理层将根据发展阶段不断提出高标准基准目标。

2018年,安踏的内部竞标目标不仅是同行业的国际优秀企业,还包括跨行业星巴克、亚马逊、华为和小米。

丁世忠和他的管理团队要求每个团队和每个业务部门学习世界上最好的企业在自己业务中的最佳实践,找出差距,并制定行动计划,如华为的研发、亚马逊的管理、小米的营销等。,学习精髓,激发创新。

丁世忠给予安踏的这两个品质也反映在各种管理细节中。

例如,当管理层作出工作报告时,只有五分之一的PPT将谈论所取得的成就,而其余五分之四将谈论问题、评论和解决问题的想法。

随着品牌的推广,安踏的店铺已经发展到第八代,而第九代店铺已经在研发之中。

安踏集团的高管必须每年进行两次集团市场培训,以了解市场、接触消费者、体验商场的商品陈设和装饰设计,然后提出改进建议。

事实上,无论一个企业是建立在长远的基础上,还是真的想永不止步,科研投资的比例都是最好的观察角度。

有多少科研投资少的企业正在考虑长期发展?另一方面,安踏在R&D的投资连续四年占销售成本的5%以上,2015年为5.2%,2016年为5.1%,2017年为5.7%,2018年上半年为令人惊讶的6.2%,远远超过一般企业的2%。

在高收入下,收成自然非常丰富。

安踏从“银器”中获得灵感,结合现代技术将元素银添加到纺纱中,成为中国第一家使用元素银作为抗菌面料的公司。这项技术使安踏的相关产品在50次水洗后仍能保持99.9%的抗菌性能。

安踏结合动态A-WEB呼吸面料,大幅提升鞋身透气性。

安踏从鱼鳞中汲取灵感,在织物表面涂上一层光滑的聚氨酯,以模拟鱼指示的鱼鳞结构,并涂上高弹性聚氨酯。

突破黑色技术行业的难题,成为中国首家引入“自修复”功能面料的公司。

2018年,由于研发的积累,安踏继续生产爆炸产品。安踏和美国国家航空航天局空耗尽的Flash泡沫闪光能源技术系列产品KT3-Rocco、SEEED系列篮球鞋和安踏托雷鞋均享有良好销售。

仅flash泡沫闪光能源产品就销售了24亿英镑。

安踏通过大量研发投资获得了许多原创新技术。

更重要的是,安踏表示,我们的产品需要更多的技术,但我们仍然坚持大众价格,并为用户提供“高性价比产品”。

这种差异化具有强大的“中国”竞争优势。

拥有巨大的市场、正确的战略、高水平的技术和强大的品牌,企业为什么不发展?结论:青山藏不住一瞥整只豹。安踏是中国企业的缩影。

几天前,一篇题为“作为中产阶级,我对自己的国家有什么不满”的文章广为流传。人们更多地关注作者宁南山对教育和房价的评价,而较少关注他对中国产业升级的论述。

宁南山说:“中国的产业升级…有许多缺点,有些仍然有很大的差距。中国逐个淘汰中高端产业只是时间问题。

只要有技术突破,中国的规模优势就根本不存在。

我观察到许多微观例子。中国科技公司在最初的突破期和产品认证期经历了最长的时间。一旦它们度过了这一漫长的增长期,在技术和客户识别方面取得突破,欧洲、美国和日本的类似公司将在几年内迅速被击败,并开始退出、转换、合并或破产。

我很少看到,当中国、日本、美国和欧洲的公司处于相同的技术水平时,日本、美国和欧洲的公司仍然能够生活得很好,毫无例外地走向衰落。

“这个讨论实际上相当有见地。

很难预测耐克和安踏在成立10年后是否会改变立场,但对耐克产生影响是不可避免的。

仍然有许多像安踏这样的中国企业。特朗普阻止“2025中国制造”的企图绝不像想象的那么简单。

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